| 5 | Validierung des Hypothesensystems |
Im vorliegenden Kapitel sollen die in Kapitel
3 aufgestellten Hypothesen durch das in Abschnitt
4.1 beschriebene Fallbeispiel validiert werden. Die Validierung erfolgt
für den Bereich der Tätigkeitsgestaltung durch den Einsatz einer
arbeitspsychologischen Tätigkeitsanalyse und -bewertung. Neben der
objektiven Darstellung mittels des Tätigkeitsbewertungssystems
für geistige Arbeit (TBS-GA)
(vgl. Hacker
et al., Tätigkeitsbewertungssystem, 1995; Rudolph
et al., Tätigkeitsbewertungssystem, 1987) wurden auch Daten zum
Erleben der Tätigkeit mit dem Job Diagnostic Survey (JDS)
(vgl. Hackman/Oldham,
Development, 1975; Hackmann/Oldham,
Test, 1976; Hackman/Oldham,
JDS, 1974) und dem Fragebogen zur Analyse erlebter Arbeitsintensität
und Tätigkeitsspielräume (FIT)
(vgl. Richter/Hille/Rudolf,
FIT, 1994) erhoben. Die Untersuchung wurde um eine Analyse möglicher
arbeitsbedingter psychischer Fehlbeanspruchungen - die zu einer späteren
Destabilisierung führen könnten - mittels des Erfassungsbogens
für Ermüdung, Monotonie, Sättigung und Streß für
geistige Arbeit (BMS-GA)
ergänzt (vgl. Plath/Richter,
BMS, 1984; Hacker/Richter,
Fehlbeanspruchung, 1984).
Für den Bereich der Implementierung
wurden Kenngrößen aus den Hypothesen abgeleitet und die entsprechenden
Daten im Fallbeispiel erhoben. Eine Erhebung zum Erleben der Implementierungsmethode
erfolgte mittels Fragebögen zum Training und zur Einführung des
neuen Prozesses.
5.1 Operationalisierung des Hypothesensystems
Die Operationalisierung der Hypothesen aus Kapitel 3 erlaubt eine meßbare Validierung.40 Die Nachweisführung soll eine Korrelation zwischen der theoretischen Stabilität von Prozessen und der Stabilität des Prozesses aus dem Fallbeispiel herstellen. Eine Kausalität kann dann angenommen werden, wenn die postulierten Hypothesen im Fallbeispiel nachweisbar ausgeführt wurden und der veränderte Prozeß die gewünschte Stabilität aufweist. Eine Kausalität kann allerdings nur dann angenommen werden, wenn weitere Variable im Umfeld konstant blieben.41 Die Nachweisführung zur Umsetzung der Hypothesen erfolgt über die in den nächsten Abschnitten beschriebenen Verfahren.
5.1.1 Stabilität des veränderten Prozesses
Als abhängige Variable wurde die Stabilität des Prozesses, jeweils unter dem Aspekt der Prozeßleistung und der Veränderung beim betroffenen Mitarbeiter, definiert.
Indikator der Prozeßleistung
In Prozessen, die aus Tätigkeiten
der geistigen Arbeit bestehen, müssen die Indikatoren der Prozeßleistung
für das Faktische-Handlungsfeld und das Referenz-Handlungsfeld bestimmt
werden (siehe auch Abschnitt 4.2.1). Nur
durch die Betrachtung beider Handlungsfelder kann die tatsächliche
Prozeßleistung erfaßt werden. Ein Indikator kann jedoch auch
beide Handlungsfelder abdecken. Als Indikatoren dienen meßbare Größen,
die die wesentlichen Eigenschaften des Prozesses charakterisieren (einige
Beispiele sind in Tabelle 6 dargestellt).
| Indikator | Faktisches Handlungsfeld | Referenz Handlungsfeld |
| Aufgewendete Stunden | X | |
| Anteil 3D-CAD-Modelle | X | |
| Entwicklungszeit | X | |
| Durchlaufzeiten | X | |
| Fehlerquoten | X | X |
| Tabelle 6 | Beispiele für Prozeßleistungsindikatoren in FuE-Organisationen |
Im Fallbeispiel wurde die Durchlaufzeit nach dem in Abbildung 21 dargestellten Schema ermittelt. Um für die Mittelwertbetrachtung der Durchlaufzeit eine Verzerrung durch Null-Tage-Durchlaufzeiten zu vermeiden, wurde bei Bearbeitung am selben Tag eine Durchlaufzeit von 0,5 Tagen angenommen.
| Abbildung 21 | Ermittlung der Durchlaufzeit als Prozeßindikator |
Erleben und Verhalten der Mitarbeiter
Als zweite Größe für die
Stabilität des veränderten Prozesses wurde das Erleben und Verhalten
der Mitarbeiter im Prozeß untersucht. Neben der reinen Prozeßleistung
wird auch das Verhalten der Mitarbeiter durch die Gestaltung der Tätigkeit
verändert (vgl. Hacker,
Arbeitspsychologie, 1986, S. 41). Dies äußert sich beispielsweise
im erlebten Kooperations- und Kommunikationsverhalten, im Erleben der Arbeitsintensität
oder in Äußerungen über den veränderten Prozeß.
Dieses Stabilitätskriterium ist meist nicht kontinuierlich verfolgbar.
Der Nachweis kann über arbeits- und organisationspsychologische Verfahren
erfolgen.
Im Fallbeispiel wurde das Erleben der Kooperation
und Kommunikation der Mitarbeiter durch zwei Erhebungen mittels Fragebogen
(Danapfel/Pohlandt/Richter,
KOKOM, 1997)42
im Abstand von etwa vier Monaten erfaßt. Ziel war es, Aspekte der
Kooperation und Kommunikation von Mitarbeitern in Bauteileteams und Mitarbeitern,
die nicht in Bauteileteams arbeiteten, so zu erfassen, wie sie von den
Befragten erlebt wurden. Durch die zweite Befragung konnte eine Veränderung
gemessen werden.
5.1.2 Verfahren zur Validierung der Tätigkeitsgestaltungshypothesen
Das eingesetzte TBS-GA gewährleistet eine hohe Güte der Datenerhebung und erlaubt den Vergleich mit einem Soll-Profil sowie Ergebnissen aus anderen Tätigkeitsanalysen und -bewertungen. Als weitere etablierte Verfahren wurde der JDS, der FIT und der BMS-Erhebungsbogen verwendet. Alle Verfahren sind gut validiert und erlauben einen Vergleich der Ergebnisse mit anderen Untersuchungen.
Tätigkeitsbewertungssystem für geistige Arbeit (TBS-GA)
Für die Operationalisierung wurden
einzelne Skalen aus dem TBS-GA
nach Rudolph , Schönfelder und Hacker herangezogen. Die Tätigkeitsbewertung
wurde mit allen 60 Skalen auf Basis einer differenzierten Tätigkeitsanalyse
43 durch
Beobachtungsinterviews im neuen Prozeß durchgeführt (vgl. Danapfel,
Untersuchung, 1998). Die Basis der Tätigkeitsbewertung war eine
Beschreibung des Prototypteilebeschaffungsprozesses und die Erarbeitung
des typischen Ablaufs der Beschaffertätigkeit hinsichtlich der Art,
Abfolge und Zeitdauer der Teiltätigkeiten und Handlungen. Diese Beschreibung
erfolgte so, wie sie unabhängig von individuellen Besonderheiten ausgeführt
werden sollte. Dabei wurde die Beschaffertätigkeit während mehrerer
Arbeitstage von einem geschulten Beobachter so erfaßt, wie sie verschiedene
Mitarbeiter ausführten. Aktuell nicht beobachtbare Prozesse und Gedankenschritte
wurden beobachtungsbegleitend über gezielte Fragen erfaßt.
Fragebogen zur Analyse erlebter Arbeitsintensität und Tätigkeitsspielräume
Auf der Grundlage des Karasek -Paradigmas
(vgl. Karasek/Theorell,
Productivity, 1990; Hacker/Richter,
Fehlbeanspruchung, 1984, S. 88) werden im FIT
von Richter, Hille & Rudolf die subjektiv erlebte Arbeitsintensität
und der erlebte Tätigkeitsspielraum als Kerndimensionen für die
subjektive Tätigkeitsbewertung angenommen.
Als Auswertungskriterien des FIT
gelten die subjektiven Einstufungen in den drei Dimensionen: erlebte Arbeitsintensität,
erlebter Tätigkeitsspielraum und Transparenz. Steigende Arbeitsintensität
und dabei reduzierte Kontrollmöglichkeiten lassen auf Gestaltungsbedarf
schließen. Sind demgegenüber aber erhöhte Arbeitsanforderungen
mit wachsenden Freiheitsgraden verbunden, wirkt sich dies positiv auf Motivation
und Persönlichkeit des Arbeitnehmers aus, was wiederum eine gute Voraussetzung
für eine Gesundheitsstabilisierung bildet.
Der Fragebogen besteht aus 15 vierstufigen Aussagen (siehe Anlage 2), zu
denen der Befragte angeben soll, inwieweit die einzelne Aussage auf die
Arbeits- und Lebensbedingungen am eigenen Arbeitsplatz zutrifft.
Job-Diagnostic-Survey (JDS)
Zur Erweiterung der Validierung um erlebte Merkmale der Tätigkeit wurde eines der bekanntesten und international
sehr weit verbreiteten Verfahren zu Erfassung des subjektiven Erlebens
objektiver Arbeitssituationen eingesetzt: das JDS
nach Hackman und Oldham. Ziel des Verfahrens ist es, die subjektiv erlebte
Tätigkeitsvielfalt, Aufgabengeschlossenheit, Aufgabenbedeutsamkeit,
Autonomie und Rückmeldung am eigenen Arbeitsplatz zu erfassen.
Die verwendete Version des Fragebogens bestand aus 18 siebenstufigen Fragen oder Aussagen, zu denen angegeben
werden sollte, inwieweit die einzelne Aussage auf die Arbeits- und Lebensbedingungen
am eigenen Arbeitsplatz zutrifft. Bei der verwendeten Version handelte
es sich um eine an der TU Dresden entwickelte, deutsche Kurzfassung der
amerikanischen Originalversion. Die Dimensionen und Fragen des JDS
sind in Anlage 3 beschrieben.
Erfassungsbogen zu Ermüdung, Monotonie,
Sättigung und Streß für geistige Arbeit (BMS-GA)
Mit der Erfassung und Quantifizierung erlebter,
arbeitsbedingter psychischer Fehlbeanspruchungsfolgen sollten mögliche,
destabilisierende Fehlbeanspruchungen untersucht werden.
Der Erfassungsbogen Ermüdung, Monotonie,
Sättigung und Streß in der Erweiterung für geistige Arbeit
(BMS-GA) von Plath &
Richter erfaßt die nach DIN
EN ISO 10075 spezifizierten psychischen Fehlbeanspruchungsfolgen. Er
besteht aus 40 Aussagen, zu denen durch Ankreuzen von "Ja" oder "Nein"
angeben werden soll, ob die einzelne Aussage auf die Arbeits- und Lebensbedingungen
am eigenen Arbeitsplatz zutrifft oder nicht. Dimensionen und Fragen sind
in Anlage 4 wiedergegeben.
Operationalisierung und Differenzierung
des Tätigkeitspielraums
Für die Nebenthesen des Tätigkeitsspielraums
Negativ-kritische-Konsequenz (3a), Fehlerrobustheit (3b)
und Unschärfe (3c) wurden spezifische Größen aus
dem Fallbeispiel herangezogen. Eine Beschreibung der Variablen und der
Datenquellen ist in Tabelle 7 dargestellt.
| Erhobene Variable | Beschreibung | Hypothese |
| Sachnummernbelegung | Geprüft wurde in einer Stichprobe, ob die Sachnummern im zentralen Datenbanksystem vor Anlage einer Bedarfsmeldung eingetragen wurden. Diese Prüfung
wurde für Bestellungen aus dem früheren Prozeß (Papierbedarfsmeldung)
durchgeführt.
Quelle: ALT-Daten im Online-Bedarfsmeldungs-System, N = 131 Datensätze |
3a |
| Überzogene Materialauftragsnummern | Analysiert wurde die Anzahl der überzogenen Materialauftragsnummern (lt. Budgetplaner)
und die tatsächliche monetäre Überziehung je Team im aktuellen
Geschäftsjahr (1997/98).44
Quelle: Budgetchecker, N = 165 Datensätze |
3b |
| unscharfe Eingaben | Analysiert wurde der Anteil an erkennbar unscharf (1,-- DM) eingegebenen Vorgaben
für Materialauftragsnummern im aktuellen Geschäftsjahr (1997/98).
Quelle: Materialbudgetplaner, N = 170 Datensätze |
3c |
| Tabelle 7 | Operationalisierung des differenzierten Tätigkeitsspielraums |
5.1.3 Entwicklung der Verfahren zur Validierung der Implementierungshypothesen
Um die Hypothesen für die Implementierung im Fallbeispiel nachzuweisen, konnte nicht auf etablierte arbeits- und organisationspsychologische Verfahren zurückgegriffen werden. Für die Operationalisierung wurden deshalb zwei Verfahren angewendet. Erstens wurden sämtliche Implementierungselemente in einer Datenbank (Imple-Sys) dokumentiert 45 und zweitens wurden Aussagen der Mitarbeiter über Training und Einführung des neuen Prozesses mittels zweier Fragebögen 46 erhoben, um das Erleben der Mitarbeiter im Implementierungsprozeß zu erfassen.
Dokumentation der Implementierungselemente
Die dokumentierten Implementierungselemente
wurden je Organisationseinheit und Hypothese ausgewertet. Abbildung
22 zeigt die für die Dokumentation der Implementierung wichtigsten
Stammdaten, die in der Datenbank 47
erfaßt wurden.
| Abbildung 22 | Stammdaten zur Implementierung im Datenbanksystem |
Die Verknüpfung der Datenbanken entspricht der in Abbildung 23 dargestellten Matrix.48
| Abbildung 23 | Verknüpfung der Datenbankfelder |
Durch den Einsatz der Anwendung innerhalb eines PC-Netzes konnten alle Implementierungselemente von den Change Agents dezentral dokumentiert werden.
Operationalisierung der Hypothesen zur Implementierung
Tabelle 8 stellt die erhobenen Skalen und eine kurze Beschreibung dar.
| Erhobene Variable | Beschreibung | Hypothese |
| Vorschläge und Hinweise über Mängel | Ermittelt wurde der Anteil an Vorschlägen und Hinweisen für Verbesserungen
zum neuen Prozeß aus den jeweiligen IOE.
Quelle: Imple-Sys, Tabelle Nr. 08, Auswertung Nr. 0811, N = 109 Datensätze. |
4 |
| Varianten je Organisationseinheit | Ermittelt wurden die unterschiedlichen Prozeßvarianten innerhalb der zwanzig Organisationseinheiten. | 5 |
| Informationspunkte | Je IOE wurde die Gesamtzahl der gesendeten Informationspunkte ermittelt. Die
Darstellung erfolgt als Anteil des Soll-Wertes.
Quelle: Imple-Sys, Infoveranstaltungen, Tabelle Nr. 05, Auswertung Nr. 0506, N = 2070 Punkte. |
6 |
| Erlebte Information | Ermittelt wurde der Mittelwert und die Standardabweichung der Aussage: "Die Information
im Vorfeld war ausreichend"
Quelle: Fragebogen zur Implementierung, N = 27. |
6 |
| Trainingspunkte | Ermittelt wurde die Anzahl der Punkte für Training und Handbücher. Die
Darstellung erfolgt als Anteil des Soll-Wertes.
Quelle: Imple-Sys, Infoveranstaltungen, Tabelle Nr. 07, Auswertung Nr. 0709, N = 650 Punkte. |
7 |
| Erlebte Trainingqualität | Gefragt wurde nach der erlebten Trainingsqualität und der Verwendbarkeit der
Unterlagen in zwei unterschiedlichen Trainingsveranstaltungen.
Quelle: Fragebogen zum Training, N = 59. |
7 |
| Prozeßbetreuungspunkte | Erfaßt wurden die Punkte für Prozeßbetreuung je IOE.
Die Darstellung erfolgt als Anteil des Soll-Wertes.
Quelle: Imple-Sys, Tabelle Nr. 07, Auswertung Nr. 0710, N = 108 Punkte. |
8 |
| Erlebte Prozeßbetreuung | Ermittelt
wurde der Mittelwert und die Standardabweichung der Aussage "Die Unterstützung
bei Problemen im Tagesgeschäft war schnell und nützlich".
Quelle: Fragebogen zur Implementierung, N = 28. |
8 |
| Tabelle 8 | Operationalisierung der Hypothesen zur Implementierung |
Tabelle 9 gibt einen Überblick über die angewendeten Verfahren, die Versuchs- und Kontrollgruppen sowie die Zeiträume der Messung. Aus dem Gesamtprojektplan in Anlage 8 geht die Einordnung der Untersuchung in das Implementierungsprojekt hervor.
| Unabhängige Variable | Verfahren zur Erfassung der abhängigen Variable | Beschreibung der Stichprobe | Meß- zeitpunkte |
Versuchs- plan |
| Reengineering-Maß- nahmen |
Tätigkeits- analyse |
Versuchsgruppe: Zwei Beschaffer mit unterschiedlichen Beschaffungsbereichen, männlich, zum Untersuchungszeitpunkt 11 und 5 Monate aktiv.
Kontrollgruppe: |
10.03.1998 bis 13.03.1998 |
Querschnitts- gruppen- vergleich |
| 02.04.1998 | ||||
| FIT |
Versuchsgruppe: 6 Mitarbeiter, die in Bauteileteams arbeiten, männlich, Durchschnittsalter 49 Jahre. Kontrollgruppe: |
19.03.1998 und 26.03.1998 |
Querschnitts- gruppen- vergleich |
|
| JDS | ||||
| BMS | ||||
| KOKOM 1. Befragung |
Versuchsgruppe: 8 Mitarbeiter, die in einem BTT arbeiten, Durchschnittsalter 47 Jahre, mit erweiterter Berufsausbildung (Techniker, Meister) oder (Fach-)Hochschulabschluß. Kontrollgruppe: |
05.12.1997 bis 23.12.1997 |
einfaktorieller Versuchs-Kontrollgruppenplan mit vorgefundenen Gruppen | |
| KOKOM 2. Befragung |
Versuchsgruppe: 6 Mitarbeiter, die in einem BTT arbeiten, Durchschnittsalter 43 Jahre, mit erweiterter Berufsausbildung (Techniker, Meister) oder (Fach-)Hochschulabschluß. Kontrollgruppe: |
26.03.1998 bis 17.04.1998 |
einfaktorieller Versuchs-Kontrollgruppenplan mit vorgefundenen Gruppen | |
| Fragebogen zum Training | Versuchsgruppe: 22 Mitarbeiter, die an einem Training zur Budgetplanung teilnahmen, Durchschnittsalter nicht erfaßt, mit erweiterter Berufsausbildung (Techniker, Meister) oder (Fach-) Hochschulabschluß. 37 Mitarbeiter, die an einem Training zur Online- Bedarfsmeldung teilnahmen, Durchschnittsalter nicht erfaßt, mit erweiterter Berufsausbildung (Techniker, Meister) oder (Fach-) Hochschulabschluß. |
26.09.1997 bis 17.04.1998 27.10.1997 |
Querschnitts- gruppen- vergleich |
|
| Fragebogen zur Imple- mentierung |
Versuchsgruppe: 9 Mitarbeiter, die an der strukturierten Implementierung teilnahmen, Durchschnittsalter nicht erfaßt, mit erweiterter Berufsausbildung (Techniker, Meister) oder (Fach-) Hochschulabschluß unterschiedliche Linienfunktionen. Kontrollgruppe: |
26.03.1998 bis 17.04.1998 23.09.1997 |
Querschnitts- gruppen- vergleich |
| Tabelle 9 | Untersuchungsplan |
Quasi-experimentelle Gruppeneinteilung für die betroffenen Organisationseinheiten
Für die Darstellung der Hypothesen zur Implementierung wurden sechs typische Gruppen, aus den insgesamt zwanzig
betroffenen Organisationseinheiten, zur Validierung herangezogen. Die Zusammenstellung
und Benennung der Gruppen ergeben sich aus Tabelle
10. Diese Gruppen entsprechen dem Untersuchungfeld für die Implementierung.
| Unabhängige Variable | Hypothese | Beschreibung der Stichprobe | Meßzeitpunkte | Versuchsplan |
| Reengineering Maßnahmen |
Negativ- kritische- Konsequenz |
Versuchsgruppe:
Für die Versuchsgruppe wurde die Implementierungsmethode gemäß Abschnitt angewendet. Gruppe 1b (mit SI2) Ca. 17 Mitarbeiter in Konstruktions- und Versuchstätigkeit, 2 Beschaffer und 1 BTT-Mitglied aus der Fachabteilung. Gruppe 1c (mit SI1) Ca. 20 Mitarbeiter in Konstruktions- und Versuchstätigkeit, 2 Beschaffer und 1 BTT-Mitglied aus der Fachabteilung. Gruppe 2 (Widerstand) Ca. 40 Mitarbeiter in Konstruktions- und Versuchstätigkeit, 1 Beschaffer und 1 BTT-Mitglied aus der Fachabteilung. Deutlich spürbarer Widerstand. Kontrollgruppe:
|
März 1996 bis April 1998 |
Querschnitts- gruppen- vergleich |
| Fehler- robustheit |
||||
| Unschärfe | ||||
| Implementierungs- methode |
Integration | |||
| Organisations- adaption |
||||
| Gesendete Information |
||||
| Training | ||||
| Betreuungs- intensität |
| Tabelle 10 | Untersuchungsdesign für Hypothesen zur Implementierung |
Bevor die Ergebnisse der Validierung im nachfolgenden Abschnitt dargestellt werden, werden die angewandten Ansätze kritisch betrachtet, um die Güte der Validierung abschätzen zu können. Die gewählten Versuchspläne stellen einen Kompromiß dar zwischen:
| + | Stärken der Untersuchungsplanung sind:
|
| - | Schwächen der Untersuchungsplanung sind:
|
5.2 Validierungergebnisse der Hypothesen
Die Validierung der Hypothesen erfolgt jeweils über eine zusammenhängende Darstellung und Bewertung der eingesetzten Verfahren und Methoden. Skalen und Dimensionen, die für die Bestätigung der Hypothesen aus Kapitel 3 von besonderer Bedeutung sind, sind hervorgehoben und kommentiert.
5.2.1 Validierung der Tätigkeitsgestaltung
Basis der Validierung ist die Analyse der Tätigkeit des Beschaffers im neuen Prozeß und die darauf aufbauende Bewertung mittels TBS-GA.
Ergebnisse des TBS-GA
Die TBS-GA-Einstufungen werden in folgender Form dargestellt.
| Abbildung 24 | Übersicht der Einstufungen der TBS-GA-Skalen des Teil A |
| lfd. Nr. | Nr. im TBS-GA |
Beschreibung der Skala | Bemerkung |
| 1. Vielfalt der Tätigkeit | |||
| 1 | 1.1.1 | Anzahl konkreter Teiltätigkeiten | |
| 2 | 1.1.2 | Vielfalt der Mensch-Rechner-Interaktionen | Hypothese 1 bestätigt |
| 3 | V | Zyklische Vollständigkeit der Tätigkeit | Hypothese 1 bestätigt |
| 4 | 1.2 | Übertragene Vorbereitungstätigkeiten | Hypothese 1 bestätigt |
| 5 | 1.3.1 | Umfang erforderlicher Prüfprozesse | Hypothese 1 bestätigt |
| 6 | 1.3.2 | Einordnung der Prüftätigkeit | Hypothese 1 nicht bestätigt, nicht alle Prüfungen (Vermessung, Wareneingang, Buchhaltung etc.) können durch den Beschaffer selbst durchgeführt werden. |
| 7 | 1.3.3 | Arten möglicher Fehlerbestimmung | Hypothese 1 bestätigt |
| 8 | 1.4 | Übertragene Korrekturtätigkeiten | Hypothese 1 bestätigt |
| 9 | 1.5 | Übertragene Organisationsfunktionen | Hypothese 1 bestätigt |
| 2. Variabilität der Tätigkeit | |||
| 10 | 2.1.1 | Auftragsänderung | |
| 11 | 2.1.2 | Auftragswechsel | |
| 12 | 2.2 | Wiederholung der Verrichtungen | |
| 13 | 2.3 | Bereitschaftszeit | |
| 3. Routinemäßige Ausführungen | |||
| 14 | 3 | Objektive Möglichkeiten zur psychischen Automatisierung | |
| 4. Durchschaubarkeit des Produktions- und Arbeitsprozesses | |||
| 15 | 4.1.1 | Erforderliche Informationen über die Organisation | |
| 16 | 4.1.2 | Erforderliche Informationen über die Arbeitsergebnisse | |
| 17 | 4.1.3 | Quellen notwendiger Informationen | |
| 18 | 4.2.1 | Erforderliche Informationen über die Hardware | |
| 19 | 4.2.2 | Erforderliche Informationen über die Nutzung der Software | |
| 20 | 4.2.3 | Arten der Mensch-Rechner-Interaktionen | |
| 21 | 4.2.4 | Informationen über den Mensch-Rechner-Interaktionsverlauf | Hypothese 2 nicht bestätigt. Das eingesetzte Großrechnersystem mit seiner zeichenorientierten Oberfläche gibt nur beschränkt weitergehende Informationen. |
| 22 | 4.3.1 | Quellen nutzbarer Rückmeldungen | Hypothese 2 bestätigt |
| 23 | 4.3.2 | Differenziertheit der Rückmeldungen über die Güte durch andere Personen | Hypothese 2 nicht bestätigt. Wurde noch differenzierter analysiert. |
| 24 | 4.3.3 | Differenziertheit der Rückmeldungen über die Güte durch Rechner | Hypothese 2 bestätigt |
| 5. Vorhersehbarkeit und zeitliche Bindung von Anforderungen | |||
| 25 | 5.1 | Vorhersehbarkeit der Ereignisse, die ein Handeln erfordern | Hypothese 3 nicht bestätigt. Die Möglichkeit zum spontanen Reagieren bei unvorhergesehenen Fällen der Beschaffung war jedoch bewußt geplant worden. |
| 26 | 5.2.1 | Vorhersehbare Zeitbindung | |
| 27 | 5.2.2 | Unvorhersehbare Zeitbindung | |
| 28 | 5.2.3 | Gerätetechnische Zeitbindung | |
| 29 | 5.2.4 | Störungen | |
| 6. Beeinflußbarkeit des Arbeitsprozesses | |||
| 30 | 6.1 | Aktivität bzw. Reaktivität | siehe Nr. 25 |
| 31 | 6.2.1 | Freiheitsgrade | Hypothese 3 bestätigt |
| 32 | 6.2.2 | Bekanntheit der Problemkomponenten | Hypothese 3 bestätigt |
| 33 | 6.3 | Mögliche bzw. erforderliche Entscheidungen | Hypothese 3 bestätigt |
| 7. Körperliche Abwechslung | |||
| 34 | 7 | Vielfalt von Körperhaltungen und Bewegungsformen | |
| Tabelle 11 | Ergebnisse des TBS-GA: Teil A |
Die Ergebnisse der Einstufung des Teils A in die TBS-GA-Skalen werden in Tabelle 11 und Abbildung 24 gezeigt. Skalen unter dem Sollwert sind hervorgehoben. Für den Teil A ergibt sich damit nachfolgendes Stärken-Schwächenprofil für die Tätigkeit des Beschaffers.
| + | 27 Skalen mit Mindestprofilwert oder besser:
|
| - | 7 Skalen mit Gestaltungsbedarf:
|
Die Teile B, C, D und E werden in einer gemeinsamen Darstellung in Abbildung 25 gezeigt. Die Teile B bis E wurden nicht zur Validierung bestimmter Hypothesen herangezogen. Die Darstellung erfolgt, um einen Gesamtüberblick über die Tätigkeit des Beschaffers zu erhalten.
| Abbildung 25 | Übersicht der Einstufungen der TBS-GA-Skalen der Teile B,C,D und E |
| lfd. Nr. | Nr. im TBS-GA |
Beschreibung der Skala | Bemerkung |
| Teil B: Kooperation und Kommunikation | |||
| 35 | 1.1 | Zeitlicher Umfang erforderlicher Kooperation/Kommunikation | |
| 36 | 1.2 | Auftragsbedingte Enge der Kooperation/Kommunikation | |
| 37 | 1.3 | Möglichkeit zur Zusammenarbeit im Team über den eigenen Auftrag hinaus | |
| 38 | 1.4 | Kooperationserschwernisse | |
| 39 | 2 | Formen erforderlicher Kooperation/ Kommunikation |
|
| 40 | 4.1 | Inhalt erforderlicher Kooperation/ Kommunikation |
|
| 41 | 4.2 | Möglichkeiten zur nichtauftragsbedingten Kommunikation im Team während der Arbeitszeit | |
| 42 | 5.1 | Zeitlicher Anteil der Arbeit mit Lieferanten an der Gesamtarbeitszeit | |
| 43 | 5.2 | Inhalte der Kommunikation mit Lieferanten | |
| 44 | 5.3 | Variabilität erforderlicher Kooperation/ Kommunikation mit Lieferanten |
|
| 45 | 6.1 | Vielfalt des Informationsaustausches (Mensch - Mensch, Mensch - Maschine) | |
| Teil C: Verantwortung | |||
| 46 | 6.2 | Art des Informationsaustausches | |
| 47 | 1 | Inhalte individueller Verantwortung | |
| 48 | 2 | Umfang individueller Verantwortung für Ergebnisse | |
| 49 | 3 | Gemeinschaftliche Verantwortung für Leistungen | Das BTT übernimmt keine Verantwortung als Team. Innerhalb des Teams gibt es keine Hierarchie. |
| Teil D: Erforderliche geistige Leistungen | |||
| 50 | 1.1 | Hauptebenen der psychischen Ausführungsregulation | |
| 51 | 1.2 | Vielfalt erforderlicher geistiger Leistungen | |
| 52 | 2.1 | Erforderliche Orientierungsleitungen und Beurteilungen | |
| 53 | 2.2 | Abstraktionsgrad wahrgenommener Zeichen | |
| 54 | 2.3 | Erforderliche Fachkenntnisse (Erfahrungswissen) | |
| 55 | 3.1 | Erforderliche geistige Leistungen | |
| 56 | 3.2 | Erforderliche Abbild (Repräsentations)- ebenen |
|
| 57 | 4 | Erforderliche kurzzeitige Behaltens- und Aufmerksamkeitsleistungen | |
| Teil E: Qualifikations- und Lernerfordernisse | |||
| 58 | 1 | Geforderte berufliche Vorbildung | |
| 59 | 2 | Inanspruchnahme der beruflichen Vorbildung | |
| 60 | 3 | Bleibende auftragsbedingte Lernerfordernisse | |
| Tabelle 12 | Ergebnisse des TBS-GA: Teil B - E |
In den Teilen B bis E erfüllt nur die Skala gemeinsame Verantwortung für Leistung nicht die Sollanforderung (Tabelle 12). Das Stärken- und Schwächenprofil ist nachfolgend dargestellt.
| + | Teil B: 12 Skalen mit Mindestprofilwert oder besser:
|
| - | Teil C: 1 Skala mit Gestaltungsbedarf:
|
Ein Vergleich mit der früheren Tätigkeit des Einkäufers erfolgte auf der Basis zweier strukturierter Interviews. In diesen Interviews sollten die Einkäufer ihre frühere Arbeit schildern. Für eine Kompletteinstufung im TBS-GA reichten die Aussagen jedoch nicht aus, hierzu wäre eine begleitende Beobachtung notwendig gewesen. Die Hauptunterschiede sind in einer qualitativen Beschreibung nachfolgend dargestellt. Die Unterschiede rühren hauptsächlich aus dem Entfall der Teiltätigkeit "Lieferantenfestlegung" her.
Vergleich der Tätigkeit des Beschaffers "neu" mit der Tätigkeit des Einkäufers früher
| + | Teil B
|
| - | Teil A
|
Interpretation der Ergebnisse des TBS-GA
Insgesamt kann die Tätigkeit des
Beschaffers als gut gestaltete Tätigkeit eingestuft werden.
Die gewollten verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und die Möglichkeit
zum schnellen Handeln in unvorhergesehenen Situationen sind objektiv vorhanden.
Die gewünschte Reaktion auf unvorhergesehene Fälle wurde allerdings
im TBS-GA negativ bewertet
(Skalen 25 und 30). Als Hauptschwächen zeigten sich:
Die Hypothesen für Vollständigkeit (1) und Tätigkeitsspielraum (3) konnten im Fallbeispiel umgesetzt
werden. Der Aspekt der Rückmeldung (2) hingegen konnte nach der TBS-GA
Einstufung nicht im geforderten Umfang umgesetzt werden.
Um die gewünschte Rückmeldung zu ermöglichen, wurden Arbeitsplätze in der Nähe der Bedarfsmeldungsauslöser
plaziert und die interdisziplinären Bauteileteams gebildet. Dennoch
schien die Rückmeldung nicht im gewünschten Maß zu erfolgen.
Im JDS konnte dieser Aspekt
genauer analysiert werden.
Fragebogen zur erlebten Arbeitsintensität und zum Tätigkeitsspielraum
Die Ergebnisse der Einstufungen in die
drei Dimensionen gehen aus Abbildung 26 hervor. Die
Beschreibung der erhobenen Variablen erfolgt in Tabelle
13.
| Abbildung 26 | Ergebnisse des FIT für Versuchs- und Kontrollgruppe |
| Erhobene Variable | Ergebnis | Hypothese |
| Arbeitsintensität | Arbeitsmenge, Arbeitstempo, Aufgabenschwierigkeit und Zeitdruck werden von den Mitarbeitern im BTT leicht höher eingeschätzt als von den Mitarbeitern, die nicht in einem BTT arbeiten. | 3 |
| Tätigkeitsspielraum | Der Tätigkeitsspielraum wird von den Mitarbeitern im BTT signifikant höher eingeschätzt als von den Mitarbeitern, die nicht in einem BTT arbeiten. Sie geben an, die Tätigkeit erfordere mehr an verschiedenen Fähigkeiten und Fertigkeiten; es sei häufiger notwendig, Neues hinzuzulernen und das Wissen aus beruflicher Ausbildung könne besser genutzt werden. | 3 |
| Restriktivität/ Transparenz |
Die Unterschiede sind im Rahmen der Meßungenauigkeit. | 2 |
| Tabelle 13 | Ergebnisse des FIT |
Interpretation der Ergebnisse des FIT
Wie zu erwarten, wurde die Arbeitsintensität
durch das oftmals erforderliche spontane Reagieren im BTT
höher eingeschätzt als bei der Kontrollgruppe. Durch den signifikant
höher erlebten Tätigkeitsspielraum sind allerdings - nach dem
Karasek -Paradigma - keine gesundheitsschädigenden Folgen zu erwarten.
Die Hypothese zum Tätigkeitsspielraum (3) konnte wiederum bestätigt werden. Die Aussagen zur Rückmeldung
(2) (hier: Transparenz) wurden auch im FIT
nicht im gewünschten Maß bestätigt. Es zeigte sich keine
Verbesserung gegenüber der Kontrollgruppe.
Job Diagnostic Survey (JDS)
Die befragten Mitarbeiter schätzten
ihre Arbeit in den einzelnen Bereichen wie in Abbildung
27 in dargestellt ein. Die Einschätzung der Werte läßt
sich auf der Basis von Vergleichsstichproben in die Bereiche hohe,
durchschnittliche und geringe Ausprägung einordnen.
Für ein hohes Motivationspotential einer Tätigkeit sind hohe
Werte in den einzelnen Bereichen notwendig.
| Abbildung 27 | Ergebnis des JDS für Untersuchungs- und Kontrollgruppe |
| Erhobene Variable | Ergebnis | Hypothese |
| Tätigkeitsvielfalt | Die Werte liegen bei beiden Gruppen im durchschnittlichen Bereich. Die Vielfalt der Anforderungen an Fähigkeiten und Begabungen wird bei Mitarbeitern im BTT signifikant höher erlebt als bei Mitarbeitern, die nicht in einem BTT arbeiten. | 1 |
| Aufgabengeschlossenheit | Die Werte liegen bei beiden Gruppen im durchschnittlichen Bereich. Die Unterschiede sind im Rahmen der Meßgenauigkeit zu vernachlässigen. | 1 |
| Aufgabenbedeutsamkeit | ||
| Autonomie | 3 | |
| Tätigkeitsinterne Rückmeldung | Die Rückmeldung durch Anhaltspunkte in der Tätigkeit wird von Mitarbeitern im BTT höher erlebt als von Mitarbeitern, die nicht in einem BTT arbeiten. Sie liegt bei Mitarbeitern im BTT im durchschnittlichen Bereich, bei Mitarbeitern, die nicht in einem BTT arbeiten, im niedrigen Bereich. | 2 |
| Rückmeldung von anderen | Die Rückmeldung von Vorgesetzten und Kollegen über die Güte der eigenen Arbeit wird von Mitarbeitern im BTT geringer erlebt als von Mitarbeitern, die nicht in einem BTT arbeiten. Sie liegt bei beiden Gruppen im niedrigen Bereich. | 2 |
| Tabelle 14 | Ergebnisse des JDS |
Interpretation der Ergebnisse des JDS
Die Hypothesen zur Vollständigkeit
(1) bzw. zum Tätigkeitsspielraum (3) konnten auch im JDS
bestätigt werden (Tabelle 14). Durch die
differenzierte Betrachtung der erlebten Rückmeldung zeigte sich, daß
die tätigkeitsinterne Rückmeldung, also Rückmeldung durch
Anhaltspunkte in der Tätigkeit selbst, von Mitarbeitern im BTT
höher erlebt wird, als bei der Kontrollgruppe. Somit kann die geforderte
Rückmeldungshypothese (2) eingeschränkt bestätigt werden.
Die Rückmeldung durch andere (Kollegen und Vorgesetzte) wird im BTT
etwas höher eingeschätzt, befindet sich jedoch im niedrigen Bereich.
Differenzierte Betrachtung des Tätigkeitsspielraums
Anhand dreier Beispiele aus dem Fallbeispiel soll die Anwendung der Hypothesen zum Tätigkeitsspielraum dargestellt
werden.
Negativ-kritische-Konsequenz
Als Beispiel für die Anwendung der
Negativ-kritischen-Konsequenz wurde die Vergabe der Sachnummer vor Bestellauslösung
herangezogen. Eine Auswertung aus dem Online-Bestellsystem ergab die in
Abbildung 28 dargestellten Werte.
| Abbildung 28 | Negativ-kritische-Konsequenz am Beispiel der Belegungsrate einer Sachnummer vor dem Bestellvorgang |
Interpretation der Untersuchung zur Negativ-kritischen-Konsequenz
Die Analyse der Datensätze ergab,
daß - wie erwartet - die Sachnummernbelegung im zentralen Rechnersystem
im alten Prozeß nicht gesichert erfolgte. Streuungen zwischen ca.
30 und 70 Prozent Belegungsquote lassen auf intra-individuelle Unterschiede
bei der Ausführung der Teiltätigkeit "Teile bestellen" schließen.
Durch die Einführung der Negativ-kritischen-Konsequenz wurde die Belegung
der Sachnummer zur Pflicht. Dadurch wird gewährleistet, daß
nachfolgende Prozeßschritte wie Wareneingang, Einlagerung, Auslagerung,
Prototypendokumentation etc. ohne Rückfragen ausgeführt werden
können.
Fehlerrobustheit
Als Beispiel für die robuste Gestaltung
des Prozesses kann die Möglichkeit zum "Überziehen" der Auftragsnummer
eingestuft werden. Es ist möglich, auch dann eine Bedarfsmeldung auszulösen,
wenn die Materialbudgetvorgabe überschritten wird. Eine Analyse der Überziehungen anhand der
Auftragsnummern ist in Abbildung 29 dargestellt.
| Abbildung 29 | Fehlerrobustheit am Beispiel der nominal überzogenen einzelnen Auftragsnummern und der tatsächlichen monetären Überziehung (Quelle: Budgetchecker, Stand: 14.04.1998) |
Interpretation der Untersuchung zur Fehlerrobustheit
Die Analyse zeigt, daß in allen
Bereichen Auftragsnummern nominal überzogen wurden. In der Summe je
IOE sind die Überziehungen
jedoch minimal. Für den Prozeß hätte jede überzogene
Auftragsnummer einen Abbruch bedeutet, wenn diese Prüfung der Auftragsnummer
nicht fehlerrobust gestaltet worden wäre.49
Die Folge wäre ein Anstieg der Durchlaufzeiten gewesen.50
Die in These 3a beschriebene Gestaltung der Tätigkeit wurde im Fallbeispiel
eingesetzt und wird angewendet.
Unschärfe
Ähnlich der Fehlerrobustheit wurde
auch die Unschärfe anhand der Materialbudgetvorgaben analysiert. Wird
eine Vorgabe größer 0 DM (also mind. 1 DM) eingestellt, kann bereits bestellt werden. Diese
unscharfe Eingabe beschleunigt den Prozeß, wenn zu Beginn einer Entwicklungsphase
noch nicht alle Materialplanungen und -kosten im Detail bekannt sind. Die
Werte bleiben aber für den Bedarfsmeldungsauslöser als unscharfer
Wert erkennbar. Eine Analyse zeigte den in Abbildung
30 dargestellten Verlauf.
| Abbildung 30 | Beispiel für erkennbare mögliche Unschärfe bei der Eingabe der Vorgaben (Quelle: Budgetplaner, Stand: 14.04.1998) |
Interpretation
Die unscharfen Werte werden gemäß
der Analyse nur in geringem Maß eingesetzt, dennoch ist die Unschärfemöglichkeit
notwendig, um dem Prozeß zu stabilisieren. In Abbildung
30 sind drei mögliche Fälle der Unschärfe erkennbar.
Die drei Beispiele zeigen, daß die differenzierte Betrachtung des Tätigkeitsspielraums jeweils für die Gestaltung einzelner Teilhandlungen unterschiedliche Lösungen hervorbrachte, die zur Prozeßstabilität beitragen. Die Umsetzung der Hypothese zum Tätigkeitsspielraum (3) konnte über die vorhergehenden arbeitspsychologischen Untersuchungen hinausgehend bestätigt werden.
5.2.2 Validierung der Implementierungsmethode
Zur Prüfung der Hypothesen für die Einführung geänderter Prozesse wurden die Daten aus der Implementierungsdokumentation ausgewertet.
Hypothese Nr. 4: Integration
Die Validierung der Integration der Mitarbeiter
erfolgte über die von den Mitarbeitern geäußerten Hinweise
und Vorschläge zum neuen Prozeß. Es wurden alle Vorschläge
dokumentiert, jedoch nicht alle umgesetzt. Eine Analyse der Mitarbeiterbeteiligung
ergab, daß nur etwa 2% der Betroffenen in der ersten Phase der Integration
(siehe Abschnitt 3.3.2) an Arbeitssitzungen
für die Tätigkeitsgestaltung teilgenommen haben. 51
Aussagekräftiger sind deshalb die Hinweise und Vorschläge, die
während des Trainings und der Prozeßbetreuung (zweite Phase
der Integration) aufgenommen wurden.
| Abbildung 31 | Anteil der Vorschläge aus den Implementeirungsprojekten (N= 109 Vorschläge und Hinweise von Mitarbeitern) |
Interpretation der Ergebnisse zur Integration
Die hohe Anzahl an Vorschlägen und
Hinweisen im Pilotprojekt (in Abbildung 31 dargestellt)
hat folgende Hintergründe:
Die Anzahl der Vorschläge bestätigt auch die Notwendigkeit des Pilotprojekts, um Software und Abläufe in einem abgegrenzten Bereich testen zu können. Die Anzahl der Hinweise und Vorschläge ist in den weiteren IOEs gesunken, was sicher auch auf den fortgeschrittenen Reifegrad der Software zurückzuführen ist. Die Größenordnung zwischen den beiden Bereichen mit SI blieb jedoch gleich.53 Auffällig ist, daß aus den Bereichen ohne SI sehr wenig Hinweise kommen, das Engagement am neuen Prozeß also geringer eingestuft werden kann. Die erhobenen Daten zeigen, daß eine Integration der Mitarbeiter im Rahmen der Möglichkeiten des Projekts erfolgte (zweite Phase der Integration). Die Umsetzung der Integrationshypothese (4) kann für die Versuchsgruppe bestätigt werden.
Hypothese Nr. 5: Organisationsadaption
Die Darstellung der Organisationsadaption konnte nicht als Gruppenvergleich stattfinden, dies wäre nur zwischen
verschiedenen Implementierungsprojekten möglich. Statt dessen wurden
die Adaptionsunterschiede zwischen den betroffenen IOEs
in Abbildung 32 dargestellt. Die Ziffern und Buchstaben
stehen für je eine IOE.
| Abbildung 32 | Organisationsadaption durch unterschiedliche Zuordnung der Aufgaben an die Mitarbeiter in den IOEs |
Im Fallbeispiel wurde eine Adaption des Prozesses an die IOEs durch eine differierende Verteilung von Aufgaben an die Mitarbeiter erreicht. Die Hypothese zur Organisationsadaption (5) kann dahingehend bestätigt werden, daß sie im Fallbeispiel angewendet wurde.
Hypothese Nr. 6: Gesendete Information
Die Gesamtpunktzahl der gesendeten Information
wird auf die Sollwerte (siehe Anlage
9) bezogen und prozentual inAbbildung 33 je IOE dargestellt. Die
für die Gruppenvergleiche herangezogenen IOEs
wurden gekennzeichnet.
| Abbildung 33 | Anteil (vom Sollwert) der gesendeten Information je Organisationseinheit |
Interpretation der Ergebnisse zur gesendeten Information
Abbildung 33 zeigt
einige Phänomene der Implementierung anhand der gesendeten Information.
Der geforderte Anteil an gesendeter Information wurde für die IOEs der Versuchsgruppe erreicht. Die Umsetzung der Hypothese zur gesendeten Information (6) kann für das Fallbeispiel bestätigt werden.
Hypothese Nr. 7: Training Die Verteilung der Punkte für Training und Handbücher ist in Abbildung 34 dargestellt.
| Abbildung 34 | Anteil der Trainings- und Handbuchpunkte vom Sollwert je Organisationseinheit |
Um die Betrachtung des Trainings nicht auf die Anzahl der Trainingsstunden zu reduzieren, wurden auch Aussagen der Mitarbeiter zum Training für die Online-Bedarfsmeldung und die Budgetverfolgung (Vorgabeneingabe für Materialauftragsnummern) mittels Fragebogen erfaßt. Die Darstellung erfolgt über die Angabe des Mittelwerts einer fünfstufigen Skala und der Standardabweichung in Abbildung 35.
| Abbildung 35 | Beurteilung des Trainings und der Handbücher für Budgetverfolgung (BV) und Online-Bedarfsmeldung (OBM) |
Interpretation der Ergebnisse zum Training
In ist deutlich zu erkennen, daß im Pilotprojekt auf ein Training der Mitarbeiter aus Zeitgründen (!)
bewußt verzichtet wurde, jedoch Handbücher zur Bedienung der
Software verteilt wurden. Ähnlich in den anderen Bereichen ohne SI:
der Trainingsaspekt beschränkte sich auf das Verteilen von Handbüchern.
In den Bereichen mit SI wurden die Trainingsquoten erreicht.
Die Handbücher wurden von den Mitarbeitern
als gut bis sehr gut eingestuft (in dargestellt). Die starken
Abweichungen zwischen den beiden Trainingsarten 54
sind auf die fehlenden Übungsmöglichkeiten im verwendeten SAP-R/2-System
zurückzuführen. Die Teilnehmer konnten Teile des Trainings nur
nachvollziehen, jedoch nicht selbst ausführen.
Für die Versuchsgruppe wurden die
geforderten Trainingspunkte (Training und Handbücher) erreicht. Die
Umsetzung der Hypothese kann bestätigt werden. Die Annahme der Umsetzung
wird durch das positive Urteil der Mitarbeiter bestätigt.
Hypothese Nr. 8: Betreuungsintensität
Die in Abbildung 36 dargestellten Betreuungspunkte spiegeln den Betreuungsaufwand und die Häufigkeit
von Fragen während der ersten drei bis sechs Monate nach der Prozeßeinführung
wieder.
| Abbildung 36 | Darstellung der Betreuungsintensität anhand des Anteils (von Soll) der Prozeßbetreuungspunkte |
Interpretation der Ergebnisse zur Betreuungsintensität
Deutlich zu erkennen ist der hohe Aufwand
für die Betreuung des Pilotprojekts, der nicht zuletzt durch das entfallene
Training zustande kam. Im Bereich ohne SI1
konnte der Betreuungsaufwand nicht erfaßt werden, da dies vorwiegend
durch das betroffene BTT
direkt erfolgte.
Der Bereich mit SI1
zeigt einen verhältnismäßig geringen Betreuungsaufwand.
Dies ist darin begründet, daß die Mehrzahl der Mitarbeiter noch
nicht mit dem System gearbeitet hat, da die Bestellung der Baustufe noch
nicht erfolgt war. Für die Planung der Implementierung ist dies ein
Hinweis auf eine nicht abgeschlossene Betreuungsphase. Die Prozeßbetreuung
erreicht für die Versuchsgruppe die angestrebten Werte. Die Hypothese
zur Betreuungsintensität (8) kann als ausgeführt betrachtet werden.
Fragebogen zur Einführung des neuen Prozesses
Abbildung 37 zeigt
die Mittelwerte und Standardabweichung der zwei Befragungen im Abstand
von etwa sechs Monaten. Die verwendeten Skalen sind in Anlage
5 erläutert.
| Abbildung 37 | Ergebnis des Fragebogens zur Implementierung (Darstellung der Mittelwerte und der Standardabweichung) |
| Erhobene Variable | Beschreibung | Hypothese |
| Aufgabenzuordnung | Die Klarheit der Aufgabenzuordnung erreichte anfangs nur mittlere Werte, wurde jedoch bei der zweiten Befragung deutlich besser eingestuft. | 6 |
| Softwarebedienung | Die Softwarebedienung erreichte ebenfalls nur mittlere Werte, wird jedoch innerhalb des Pilotprojekts mit einer auffallend geringen Standardabweichung bewertet. Die zweite Befragung ergab einen ähnlichen Mittelwert, allerdings eine breitere Streuung. | |
| Softwarefunktion | Die Funktionalität wurde bei der zweiten Befragung leicht schlechter eingestuft. | |
| Datenqualität | Die Datenqualität wurde bei der zweiten Befragung, bei geringerer Standardabweichung, besser eingestuft. | |
| Entfall Unterschriften | Der Entfall der Unterschriften wurde von beiden Gruppen als Entlastung betrachtet. | |
| Mißbrauch ohne Unterschrift | Die Gefahr des Mißbrauchs durch den Entfall der Unterschriften wurde von beiden Gruppen als gering eingestuft. | |
| Preis- und Lieferanteninformationen | In der ersten Befragung wurde die rechtzeitige Information über Preise und Lieferanten schlecht (mit großer Streuung) eingestuft. Die zweite Befragung ergab deutlich bessere Werte. | |
| Anfragerelevante Unterlagen | Die rechtzeitige Erstellung der, für die Anlage der Rahmen notwendigen, Unterlagen wurde in der zweiten Befragung ebenfalls leicht besser eingestuft. | |
| Handbuch | Das verteilte Handbuch wurde in der zweiten Befragung nochmals deutlich besser eingestuft. | 7 |
| Die Information im Vorfeld war ausreichend | Die Information vor der Einführung des neuen Prozesses wurde in der zweiten Befragung deutlich besser eingeschätzt. | 6 |
| Unterstützung im Tagesgeschäft | Die angebotene Prozeßbetreuung wurde von beiden Gruppen nahezu gleich eingestuft. | 8 |
| Gesamturteil | Das Gesamturteil fiel bei beiden Gruppen ungefähr gleich aus, bei etwas geringerer Streuung in der zweiten Befragung. |
| Tabelle 15 | Skalen im Implementierungsfragebogen |
Interpretation des Fragebogens zur Einführung des neuen Prozesses
Durch den Fragebogen konnte die Umsetzung der Hypothesen zum Training (7) und zur Prozeßbetreuung (8) wiederum
bestätigt werden (Tabelle 15).
Die Fragen zur Klarheit der Aufgabenzuordnung
und zur Information im Vorfeld bestätigen die Hypothese zur
gesendeten Information (6). Beide Aussagen wurden von der Gruppe mit SI
deutlich besser eingestuft als im Pilotprojekt (ohne SI).
Die Umsetzung der Hypothese im Fallbeispiel kann auch hier bestätigt
werden.
5.2.3 Indikatoren der Prozeßstabilität
Wie in Abschnitt 4.2.1 und 5.1.1 begründet, wurde als Stabilitätskriterium die Durchlaufzeit für Bedarfsmeldungen sowie die erlebte Kooperation und Kommunikation herangezogen. Die Durchlaufzeit wird im folgenden als Längsschnitt dargestellt. Das erlebte Kooperations- und Kommunikationsverhalten wurde an zwei Punkten gemessen.
Messung der Durchlaufzeit für Bedarfsmeldungen
| Abbildung 38 | Mittelwerte der Durchlaufzeit für drei Organisationseinheiten |
Abbildung 38 zeigt die Mittelwerte der Durchlaufzeit für Bedarfsmeldungen von drei typischen IOEs.
Interpretation der Ergebnisse zur Durchlaufzeit
Anzahl der Bestellungen im Längsschnitt
Zur Interpretation der Durchlaufzeiten kann die Anzahl der gültigen Bedarfsmeldungen herangenommen werden.
Der in Abbildung 39 gezeigte Verlauf je IOE
läßt Rückschlüsse auf den Verlauf der Implementierung
und der FuE-Projekte
zu.
| Abbildung 39 | Anzahl der Bedarfsmeldungen je Monat und Organisationseinheit |
Im Pilotprojekt ist deutlich das zweite Bestellos innerhalb der Baustufe im August 1997 zu erkennen. Die IOE mit SI wurde vor der Bestellung einer Baustufe eingesetzt und hat deshalb noch eine geringe Anzahl an Bestellungen. Die Stabilität kann abschließend erst nach der Baustufenbestellung beurteilt werden. Die IOE ohne SI hatte eine etwa gleichbleibende Anzahl an Bestellungen über die beobachteten Monate. Bei nahezu gleicher "Last" erreicht die IOE ohne SI nicht die Durchlaufzeitenwerte des Pilotprojekts.
Veränderung der erlebten Kooperation und Kommunikation in den Bauteileteams
Neben der Veränderung der Durchlaufzeiten
wurde auch die erlebte Kooperation und Kommunikation über zwei Befragungen
untersucht. Abbildung 40 zeigt die Zusammensetzung
der Stichprobe.
| Abbildung 40 | Anzahl der Mitarbeiter, die mittels Kennwort bei den Befragungen zugeordnet werden konnten |
Von den 100 verteilten Fragebögen konnten nur 19 durch ein Kennwort der ersten und der zweiten Befragung zugeordnet
werden. Dadurch wird die statistische Aussagekraft der Untersuchung geschwächt.
Die relativ niedrige Quote ist vermutlich auf die individuelle Vergabe
des Kennworts zurückzuführen.55
Die Beschreibung der in Abbildung
41 dargestellten Skalen erfolgt in Tabelle 16.
| Abbildung 41 | Veränderung der erlebten Kooperation und Kommunikation der Mitarbeuter in den BTTs im Vergleich zu Mitarbeitern, die nicht in BTTs arbeiten. |
Die Änderungen innerhalb der Stichprobe sind in Anlage 1 wiedergegeben.
| Erhobene Variable | Ergebnisse |
| Soziale Rückendeckung |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, gaben bei der ersten Befragung ein geringeres Maß an sozialer Rückendeckung durch Vorgesetzte und Kollegen an als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. In der zweiten Befragung gaben sie ein deutlich höheres Maß an sozialer Rückendeckung an als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. |
| Arbeitsunter- brechungen |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, gaben bei der ersten Befragung eine leicht höhere Auftretenshäufigkeit von Arbeitsunterbrechungen durch Fehlen von Arbeitsmitteln oder äußeren Störungen an als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. In der zweiten Befragung gaben sie eine deutlich geringere Auftretenshäufigkeit an als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. |
| Kooperation | Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, schätzten die Qualität der Zusammenarbeit mit den Kollegen in der ersten Befragung leicht besser, in der zweiten Befragung leicht geringer ein als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. |
| Kommunikations- qualität |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, schätzten die Qualität der Kommunikation mit unterschiedlichen Kommunikationspartnern im bezug auf Rechtzeitigkeit, Genauigkeit und Vollständigkeit der Informationen in der ersten Befragung genau so gut, in der zweiten Befragung besser ein als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. |
| Rück- meldungsbedarf |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, gaben in beiden Befragungen einen höheren Bedarf an genauerer Rückmeldung von unterschiedlichen Kommunikationspartnern im bezug auf die Qualität der eigenen Arbeit an als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. |
| Informations- überlastung |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, schätzten die Informationsüberlastung durch unterschiedliche Kommunikationspartner in der ersten Befragung höher ein als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. Dieser Unterschied kehrte sich in der zweiten Befragung um. |
| Informations- zusammenfassung |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, schätzten bei der ersten Befragung die Qualität ihrer Zusammenfassung von Informationen an unterschiedliche Kommunikationspartner schlechter ein als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. Dieser Unterschied verschwand in der zweiten Befragung. |
| Informations- weitergabe |
Mitarbeiter, die in einem Bauteileteam arbeiteten, gaben in der ersten Befragung an, weniger Informationen an unterschiedliche Kommunikationspartner weiterzugeben als Mitarbeiter, die nicht in einem Bauteileteam arbeiteten. Dieser Unterschied kehrte sich in der zweiten Befragung um. |
| Tabelle 16 | Ergebnisse des KOKOM |
Interpretation der Ergebnisse des KOKOM
Nahezu alle erhobenen Skalen haben sich zwischen den beiden Befragungen bei Mitarbeitern im BTT
deutlich erhöht. Einzig der Bedarf an Rückmeldung wurde noch
größer (der Wert wurde geringer), was wahrscheinlich auf den
Zeitpunkt der Untersuchung während der Prozeßveränderung
zurückzuführen ist; siehe hierzu auch Abschnitt
3.2.2 (vgl. auch Rühle,
Training, 1988, S. 37). Dies deckt sich mit den Ergebnissen aus TBS-GA,
FIT und JDS.
Die Rückmeldung durch andere bleibt demnach ein offener Gestaltungspunkt.
Die leichte Verschlechterung der Kooperation hat vermutlich den selben
Hintergrund und läßt auch hier auf eine weitere Option zur Gestaltung
schließen.
Insgesamt wurde jedoch die Kooperation
und Kommunikation bei der Prototypteilebeschaffung durch den veränderten
Prozeß erheblich verbessert. Da die Werte der Untersuchungsgruppe
bei der ersten Untersuchung unterhalb, bei der zweiten oberhalb der Kontrollgruppe
lagen, können die Veränderungsmaßnahmen als hochwirksam
interpretiert werden (vgl. Matern,
Arbeitsanalyse, 1984, S. 175).
Aus den Aussagen zum Erleben der Kommunikation
durch die Bauteileteams lassen sich Schlußfolgerungen auf die Interaktion
der untersuchten Gruppe im organisationalen Kontext ziehen (vgl. Gebert/von
Rosenstiel, Organisationspsychologie, 1996, S. 311). Im vorliegenden
Fall ist davon auszugehen, daß die Bauteileteams in die bestehende
Organisation integriert werden konnten.
Ermüdung, Monotonie, Sättigung
und Streß bei geistiger Arbeit (BMS-GA)
Mit dem BMS-GA
wurden mögliche psychische Fehlbeanspruchungen untersucht, die kurzfristig
zu einer Destabilisierung des Prozesses führen könnten. Abbildung
42 zeigt die Ergebnisse der Einstufungen beider Gruppen am Abend. Die
Beschreibung der Einstufung ist in Tabelle 17
wiedergegeben.
| Abbildung 42 | Absolutwerte der erlebten psychischen Beanspruchung beider Gruppen abends |
| Erhobene Variable | Ergebnis |
| Psychische Ermüdung | Beide Gruppenmittelwerte lagen im Bereich "Wohlbefinden".
Erlebte Ermüdung war bei Mitarbeitern im BTT abends schlechter ausgeprägt als bei Mitarbeiter, die nicht in einem BTT arbeiteten. |
| Monotonie | Beide Gruppenmittelwerte lagen im Bereich "Wohlbefinden". Erlebte Monotonie war bei Mitarbeitern im BTT abends besser ausgeprägt als bei Mitarbeiter, die nicht in einem BTT arbeiteten. |
| Psychische Sättigung | Beide Gruppenmittelwerte lagen im Bereich "Wohlbefinden".
Erlebte Sättigung war bei Mitarbeitern im BTT abends besser ausgeprägt als bei Mitarbeiter, die nicht in einem BTT arbeiteten. |
| Streß | Beide Gruppenmittelwerte lagen im Bereich "Wohlbefinden". Die Unterschiede beim erlebten Streß lagen im Rahmen der Meßungenauigkeit |
| Tabelle 17 | Ergebnisse des BMS-GA |
Interpretation der Ergebnisse des BMS-GA
Die Untersuchung zeigte, daß die BTT-Mitarbeiter eine stärkere,
erlebte Ermüdung feststellen (siehe auch FIT:
höhere erlebte Arbeitsintensität, S. 119), jedoch das Erleben
von Monotonie, Sättigung und Streß besser als bei der Kontrollgruppe
ausfällt. Insgesamt sind keine kurzfristig zu erwartenden Destabilisierungen
des Prozesses durch psychische Fehlbeanspruchungen zu erwarten.
Bevor die Gesamtübersicht der Hypothesen zur Stabilität veränderter Prozesse zur Validierung dargestellt wird, soll der angewandte Ansatz zur Validierung - über die bereits in Abschnitt 5.1.5 durchgeführte Kritik hinausgehend - nochmals kritisch betrachtet werden, um die Güte der Validierung abschätzen zu können.
Erweiterte Methodenkritik
Aus den betrieblichen Randbedingungen
und den Ansprüchen nach einer gültigen wissenschaftlichen Beweisführung
konnte ein Kompromiß gefunden werden, der folgende Stärken und
Schwächen aufweist.
| + | Stärken des Validierungsansatzes sind:
|
| - | Schwächen des Validierungsansatzes sind:
|
Tabelle 18 zeigt die Hypothesen für die Versuchs- und Kontrollgruppe und den erreichten - in den vorigen Abschnitten belegten - Umsetzungsstand.
| Nr. | Hypothese | Versuchsgruppe (mit SI) | Kontrollgruppe (ohne SI) |
| 1 | Vollständigkeit | Die Vollständigkeit der veränderten Tätigkeit konnte durch die Tätigkeitsbewertung mittels TBS-GA sowie der subjektiven Erhebungsverfahren JDS und FIT für die Beschaffertätigkeit nachgewiesen werden. | |
| 2 | Rückmeldung | Die tätigkeitsinterne Rückmeldung konnte bei der Tätigkeit des Beschaffers realisiert werden. Die Rückmeldung durch andere weist deutliche Schwächen auf. Dies wird durch alle angewendeten Verfahren bestätigt. | |
| 3 | Tätigkeits- spielraum |
Für die Gestaltung der Tätigkeit des Beschaffers konnte der Tätigkeitsspielraum adäquat gestaltet werden. Auch in weiteren Teiltätigkeiten des Prozesses konnten die differenzierten Ausführungen des Tätigkeitsspielraums angewendet werden. | |
| 4 | Integration | Die Sollwerte für die zweite Phase der Integration wurden erreicht. | Die Integration in der ersten und zweiten Phase war nur schwach ausgeprägt. |
| 5 | Organisations- adaption |
Eine Adaption an organisationsspezifische Bedingungen erfolgte nachweislich in allen betroffenen IOEs | |
| 6 | Gesendete Information |
Die Sollwerte für die gesendete Information wurde in den Versuchsgruppen erreicht. | Die Sollwerte wurden teilweise deutlich unterschritten. |
| 7 | Training | Die Sollwerte der Trainingspunkte wurden erreicht. | Die Sollwerte wurden nicht erreicht, teilweise wurde auf ein Training komplett verzichtet. |
| 8 | Betreuungs- intensität |
Die Sollwerte wurden erreicht. | Die Sollwerte wurden nur teilweise erreicht, beim Pilotprojekt deutlich überschritten. |
| Leistungsmerkmale des Prozesses (Durchlaufzeit) | Die Durchlaufzeiten erreichen die Zielwerte und schwingen mit kleinen Amplituden um diese. Der Prozeß kann als stabil bezeichnet werden. | Die Ziele für die Durchlaufzeit werden nur teilweise erreicht. Die Amplituden sind größer als bei der Versuchsgruppe. Der Prozeß kann als nicht stabil bezeichnet werden. | |
| Verhalten und Erleben der Mitarbeiter im Prozeß (Kooperation und Kommunikation) |
Die erlebte Kooperation und Kommunikation hat sich in den Bauteileteams deutlich verbessert. | Keine Aussage. | |
| Tabelle 18 | Hypothesen und Prozeßstabilität bei Versuchs- und Kontrollgruppe |
Die Bereiche mit SI
haben die Stabilitätsziele des neuen Prozesses erreicht. Die Durchlaufzeiten
liegen über mehrere Monate im Zielbereich. Die erlebte Kooperation
und Kommunikation hat sich deutlich verbessert. In der Kontrollgruppe ist
zu erkennen, daß die Ziele nicht im gewünschten Umfang erreicht
wurden. Dies korreliert mit der Untersuchung, die zeigte, daß nicht
alle Hypothesen zur Implementierung dort umgesetzt werden konnten. Für
die Hypothesen der Tätigkeitsgestaltung stellte sich im Fallbeispiel
heraus, daß der Aufbau der Rückmeldung durch andere, vornehmlich
aus dem Referenz-Handlungsfeld, Schwierigkeiten bereitet (wie bereits von
Resch,
Handlungsregulation, 1988 theoretisch formuliert). Die tätigkeitsinterne
Rückmeldung im Faktischen-Handlungsfeld konnte gut realisiert werden.
Die eingesetzten arbeits- und organisationspsychologischen Verfahren zeigten
im gegenseitigen Vergleich keine gravierenden Abweichungen in ihren Ergebnissen
und bestätigten eindeutig die Schwäche der Tätigkeitsgestaltung
in bezug auf die Rückmeldung durch andere.
Das in Abschnitt
2.1.2 dargestellte Paradigma zur habituellen Verhaltensänderung
des Menschen durch die Ergebnisse der Tätigkeit konnte durch die Untersuchung
des erlebten Kooperations- und Kommunikationsverhaltens bestätigt
werden.
Die Validierung zeigte, daß ein Zusammenhang zwischen der theoretischen Prozeßstabilität, die
in den Kapiteln 2 und 3
begründet wurde, und der Prozeßstabilität des Fallbeispiels
besteht. Durch die Anwendung der in den Hypothesen beschriebenen Vorgehensweisen
zur Implementierung und zur Tätigkeitsgestaltung bei Prozessen der
geistigen Arbeit kann die Stabilitätswahrscheinlichkeit erhöht
werden(vgl. Laurig/Luttmann,
Hypothesenbildung, 1997, S. 100f).