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den Schwächen oder Nachteilen gegenüber den
etablierten "Großen" gehören allgemein
neben der benannten fehlenden strategischen Orientierung
Finanzierungsengpässe, Marktmachtnachteile oder Behinderungen
durch Gesetze, Normen und Verordnungen.
Bei der Marktanalyse muss die Struktur und Größe
des gewählten Marktes untersucht werden. Die meisten
Gründer müssen sich zunächst auf die Möglichkeiten
der Marktsegmentierung beschränken und somit Nischen
durch innovative und qualitativ hochwertige Angebote besetzen.
Von besonderer Relevanz ist die Identifikation von Markteintrittsbarrieren,
die nicht nur durch die erwähnten Gesetze und Verordnungen,
sondern auch durch künftige Konkurrenten entstehen.
Als Beispiel seien existierende bindende Verträge
potentieller Kunden mit Konkurrenten genannt. Die Schwierigkeit
für die Gründer besteht in dem hohen Aufwand,
der mit der entsprechenden Informationssuche verbunden
ist. Wichtig ist deshalb die Konzentration auf die wesentlichen
Marktsegmente, die neben bereits vorhandenen innerbetrieblichen
Informationen durch Sekundäranalysen wie öffentlich
zugänglichen Statistiken beschrieben werden müssen.
Mit Hilfe der Analysen werden die strategischen Marketingziele
festgelegt.
Mit der Entwicklung und Umsetzung eines ersten Marketingkonzeptes
werden die Zielsetzungen realisiert. Das Konzept, das
in jedem Fall schriftlich als interner Leitfaden zu erarbeiten
ist, sollte die zu bearbeitenden Zielgruppen beschreiben.
Es sollte weiterhin den Nutzen der Produkte aus Kundensicht
in einem strategischen Produkt- und Leistungsprofil darstellen.
Individuelle Wünsche von Erstkunden, mögliche
Zusatznutzen und Qualitätsansprüche sind besonders
zu berücksichtigen. Durch diese frühe Einbindung
der Kunden in die Angebotserstellung soll frühzeitig
Vertrauen erzeugt werden. Weiterhin muss das Konzept Aussagen
über die Positionierung der Angebote im Vergleich
zu Wettbewerbern treffen. In den Fällen innovativ
ausgerichteter Gründungen bietet sich eine Präferenzstrategie
an - Absatz der innovativen, qualitativ hochwertigen Produkte
oder Dienstleistungen in Marktnischen über relativ
hohe Preise. Niedrigpreisstrategien kommen dagegen nur
selten in Betracht.
Das Konzept sollte ebenso Aussagen über Form und
Zeitpunkt des Markteintrittes enthalten. Neben einem unternehmerischen
Alleingang mit der Konsequenz eines alleinigen Risikos
bieten sich kooperative Markteintrittsstrategien an. Das
betrifft sowohl die gemeinsame Forschung und Entwicklung
als horizontale Kooperation, als auch die Zusammenarbeit
mit Vertriebspartnern für einen erleichterten Marktzugang.
Die Planung des Zeitpunktes für den Markteintritt
wird auch als Timing-Strategie bezeichnet. Unterschieden
werden Pionierstrategien für Erstanbieter von Produkten
sowie Strategien früher Folger und später Folger.
Die strategische Marketing-Konzeption hilft den Gründern
in der ersten Phase, Fehler bei der Ansprache der Kunden
oder Abgrenzung des relevanten Marktes zu reduzieren.
Jedoch ist es notwendig, im Laufe der Firmenetablierung
eine fortlaufende Anpassung an die zur Verfügung
stehenden Budgets und Marktveränderungen vorzunehmen.
Dabei sind Flexibilitätsvorteile der kleinen Unternehmen
nutzbar.
Prof. Dr. Cornelia Zanger
Professur Marketing und Handelsbetriebslehre
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Die magische Grenze ist erreicht |
Vom
Hörsaal ins Technologie Centrum Chemnitz:
chemmedia ist die 100. Firma |
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(MSt)
Diese Zahl kann sich sehen lassen: Die chemmedia AG ist
das 100. Unternehmen, das seit Herbst 1990 unter dem Dach
des Technologie Centrums Chemnitz den Weg in die Selbständigkeit
geht oder weiter ausbaut. Chemmedia firmiert zwar bereits
seit vergangenem Jahr als Aktiengesellschaft in Chemnitz,
doch im Januar suchten sich die vier Firmengründer
um Vorstand Lars Faßmann einen neuen Firmensitz
mit besseren Rahmenbedingungen. Und den fanden die jungen
Leute im TCC. "Hier gibt es nicht nur ein hochinnovatives
Unternehmensumfeld, was uns sehr stimuliert. Hier sind
auch die Büroflächen und die Telekommunikationsbedingungen
vom feinsten". Gerade der schnelle Weg ins Internet
ist für das junge Chemnitzer IT-Unternehmen lebensnotwendig,
denn es entwickelt E- Learning- und E-Business-Lösungen
für zahlreiche Partner. Dazu zählen bereits
mehrere internationale Großkonzerne und Bildungsanbieter.
Ob Online-Schulung von Mitarbeitern oder Geschäftsprozessanalyse,
ob Wissensmanagement- Lösungen oder Multimedia-Lernanwendungen
- die vier Mitstreiter von chemmedia suchen nach effizienten
Lösungen. Dabei hilft ihnen auch heute noch die Nähe
zur Chemnitzer Universität, insbesondere zu den Wirtschaftsinformatikern.
Lars Faßmann studierte an der TU auf diesem Gebiet
von 1996 bis 2001. Und seine chemmedia-Mitstreiter Stefan
Pickschneider, Sebastian Schilling und die einzige Frau
an Bord - Sandra Irmscher - liegen derzeit in den letzten
Zügen ihres Studiums. "Ohne die Unterstützung
unseres Wirtschaftsinformatik- Professors Bernd Stöckert
wären wir heute sicher nicht da, wo wir stehen. Das
Know-how, das wir uns in seinem Bereich aneignen konnten
- beispielsweise im Projekt
‘Bildungsportal Sachsen’ - ist heute die Basis
für viele Chemmedia-Projekte", versichert Lars
Fassmann.
Der Spagat zwischen Hörsaal und Chefsessel gelang
den Jungunternehmern bisher ganz gut, und wenn die Auftragslage
weiter nach oben geht, wird blitzschnell aufgestockt -
beispielsweise mit sehr gut ausgebildeten Wirtschaftsinformatik-Studenten
der TU Chemnitz. "Einige gehören zu einem festen
Stamm freier Projektmitarbeiter. Dadurch haben wir unsere
Personalkosten fest im Griff", so Faßmann.
Weitere Informationen: chemmedia AG, Annaberger Straße
240, 09125 Chemnitz, Telefon 0700-CHEMMEDIA, 0700-24366334,
E-Mail: info@chemmedia.ag |
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Foto: TU Chemnitz/Sven Gleisberg |
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